viernes, 30 de marzo de 2012

LA NOMINA

La nomina:

La nomina es un recibo que se entrega al trabajador mensualmente, en el que se muestra detalladamente el salario que percibe y las deducciones que se le realizan; ya sean a cargo de la seguridad social, IRPF u otros tipos de descuento como anticipos, seguros o embargos.

 

                                              
Tipos de complementos

Los complementos salariales incluyen todas aquellas percepciones que, no formando parte del salario base, son percibidas por el trabajador a causa de determinadas circunstancias que concurren en su persona, puesto de trabajo, situación o resultados de la empresa.


Complementos salariales de carácter personal: son percibidos a causa de determinadas circunstancias que concurren en la persona, como:


·         Antigüedad: retribuye la duración de la vinculación del trabajaor con la empresa sin que exista extinción del vínculo. Consiste en un porcentaje sobre el salario base que aumenta según el período que se contabiliza, contado a partir del momento en que el trabajador ingresó en la empresa. Los convenios colectivos o los contratos individuales han de establecer la cuantía del plus de antigüedad.


·         Conocimientos específicos del trabajador: puede tratarse de idiomas o títulos, su importe viene fijado por convenio o pacto individual.


·         Plus de plena dedicación y plus de convenio: el trabajador y el empresario pueden pactar que aquél no podrá trabajar simultáneamente para otros empresarios, a cambio de una compensación económica o plus de plena dedicación. El plus convenio es un complemento del salario base que consiste en una cantidad fija por hora o día realmente trabajado.


Complementos salariales por el puesto de trabajo (Salario de calificación): son percibidos a causa de determinadas circunstancias que concurren en el puesto de trabajo que se ocupe, como:


·         Toxicidad, penosidad, peligrosidad: se establece para compensar unas condiciones de peligrosidad o incomodidad en determinados trabajos que por su propia naturaleza no pueden evitarse. Para que el trabajador tenga derecho a este plus tiene que estar previsto en el convenio u ordenanzas sectoriales y la jurisdicción social tiene que haber declarado que el puesto concreto que ocupa el trabajador es mérito para ese plus.


·         Nocturnidad: este plus se abona para compensar la incomodidad que supone realizar el trabajo en horario nocturno. La ley entiende por trabajo nocturno el realizado entre las 22 horas y las 6 horas, y el Estatuto de los Trabajadores establece las siguientes reglas generales:


1.      El trabajador nocturno tendrá una retribución específica que se determinará en la negociación colectiva, salvo que el salario se haya establecido atendiendo a que el trabajador sea nocturno por su propia naturaleza o se haya acordado la compensación de este trabajo por descansos.


2.      Cuando en la empresa se trabaje con un sistema de turnos las 24 horas del día, los turnos han de ser rotatorios y ningún trabajador puede estar más de dos semanas seguidas en el turno de noche, salvo adscripción voluntaria.


3.      La jornada de trabajo de los trabajadores nocturnos no podrá exceder de ocho horas diarias de promedio, en un período de quince días.


4.      Los menores de dieciocho años no pueden realizar trabajos nocturnos.


·         Turnicidad: el plus compensa las incomodidades y los tiempos de exceso por cambios de turno y la realización del trabajo a turno rotativo.


·         Responsabilidad: se abona en función de la mayor responsabilidad de un puesto de trabajo. Para tener derecho al mismo es precisa la asunción de responsabilidades adicionales a las propias del puesto de trabajo.


Complementos salariales por calidad o cantidad de trabajo: son percibidos por el trabajador a causa de efectuar mejor o mayor producción que la determinada como normal, como:


·         Incentivos (primas): es la cantidad que se adjudica al trabajador en virtud del rendimiento obtenido por encima del nivel mínimo o norma.


·         Actividad: complemento referido a la calidad del trabajo.


·         Asistencia: pago al trabajador de una determinada cantidad cuando el índice personal de absentismo no suba por encima del nivel marcado.


·         Horas extras: retribuye las horas realizadas por el trabajador por encima de la jornada ordinaria de trabajo. Mediante convenio colectivo o, en su defecto, contrato individual, se optará entre abonar las horas extras en la cuantía que se fije, que en ningún caso podrá ser inferior al valor de la hora ordinaria, o compensarlas por descanso retribuido. El número de horas extras que la ley autoriza como máximo son 80 al año.


·         Otras horas extras (horas estructurales): deben diferenciarse de las horas extras aquellas horas que, excediendo de la jornada continua de trabajo, vienen en calificarse como estructurales, las necesarias por períodos punta de producción, por ausencias imprevistas, por cambios de turno o para mantenimiento y las motivadas por fuerza mayor. Su regulación es distinta, si bien pueden retribuirse de igual modo.


Complementos de vencimientos periódicos superiores al mes: son percibidos por el trabajador de forma periódica pero con vencimiento superior al mensual.


·         Gratificaciones extraordinarias: con carácter general la ley establece la obligación de las empresas de pagar a sus trabajadores dos pagas extraordinarias anuales en la cuantía que se establezca en el convenio. En los convenios colectivos puede acordarse de que las pagas extras se prorrateen en los doce meses del año.


·         Participación en beneficios: paga anual formada por un porcentaje de los benéficos obtenidos por la empresa.


·         En especie: remuneración recibida por el trabajador en bienes distintos del dinero. Debe aparecer su valor en dinero. Lo percibido en especie no puede ser superior al 30% de las percepciones salariales del trabajador.


·         Complemento de residencia: remunera la prestación de trabajo en un lugar determinado siempre que el trabajador fije o tenga fijada en él su residencia, ya se trate de territorio nacional o extranjero.

Un Salario bruto

El Salario Bruto es el dinero total que percibe un trabajador por el trabajo que desempeña antes que al mismo se le efectúen las correspondientes retenciones y cotizaciones que se practican en cada nómina.
En tanto, Salario Neto se llamará al sueldo percibido por el trabajador luego de llevadas a cabo las mencionadas retenciones y cotizaciones, es decir, es el dinero que el trabajador recibirá efectivamente en mano o el que se depositará en su cuenta, por tanto, el sueldo bruto siempre será mayor que el neto.


Salario neto

El Salario Neto es el sueldo que gana el trabajador una vez llevadas a cabo las correspondientes retenciones y cotizaciones, o sea, el dinero del que realmente dispondrá en su cuenta bancaria


Tipos de descuentos

Tal y como hemos explicado anteriormente, en la nómina nos podemos encontrar dos tipos de descuentos diferentes, bien los descuentos obligatorios por ley o bien los descuentos que se deban aplicar por cualquier otro tipo de normativas.


En el caso de los descuentos por ley, tenemos dos grupos de deducciones diferentes, que se destinan al pago de la seguridad social a cargo del trabajador, como los pagos a cuenta que el propio trabajador tiene que realizar a Hacienda, en concepto del IRPF.


La seguridad social a cargo del trabajador es un porcentaje que se paga en función de la base de cotización. Este pago, cubre tres conceptos distintos con un importe máximo del 6,7% sobre la base de cotización. El porcentaje que se abona se distribuye entre:


  • Contingencias comunes
  • Desempleo e incapacidad temporal
  • FOGASA y formación laboral


En el caso de los pagos a cuenta del IRPF, se realiza también un descuento de un porcentaje que tiene la consideración de pago a cuenta para la declaración de la renta del trabajador. Este porcentaje se calcula a cada trabajador de manera personal, aplicando la normativa al efecto sobre el impuesto de la renta y puede ser estar comprendido entre el 0% al 35%.


La base de cálculo de este porcentaje es la base de IRPF, que no tiene porqué coincidir con la base de cotización. Tengamos en cuenta que la normativa de la Seguridad Social no es la misma normativa que tiene Hacienda y existen infinidad de conceptos salariales que no son conceptos cotizables pero si se integran dentro de la base de IRPF




El salario mínimo interprofesional

El salario mínimo interprofesional (SMI) fija la cuantía retributiva mínima que percibirá el trabajador referida a la jornada legal de trabajo, sin distinción de sexo u edad de los trabajadores, sean fijos, eventuales o temporeros.


El valor que toma el SMI se fija cada año por el Gobierno, mediante la publicación de un Real Decreto. Y para la determinación del mismo se tienen en cuenta factores como el IPC, la productividad media nacional alcanzada o el incremento de la participación del trabajo en la renta nacional


Salario mínimo interprofesional 2012


El Gobierno acaba de hacer pública su intención de congelar el valor del salario mínimo interprofesional durante el año 2012, fijando de esta forma su cuantía en los 641,40 euros mensuales que sirvieron de base durante el pasado año 2011.


En una misiva dirigida a los sindicatos transmitían esta nueva medida de austeridad con la que se pretende luchar contra la crisis económica haciendo más competentes a las empresas nacionales a costa de uno de los salarios mínimos más bajos de la Unión Europea.


De esta forma se pone freno a una tendencia alcista del salario mínimo el cual se revalorizó anualmente en más del 4% desde el año 2001 al 2009. Los sindicatos no ven con buenos ojos esta medida que perjudica a las rentas más bajas y que perderán poder adquisitivo durante el año 2012.

viernes, 16 de marzo de 2012

Los impuestos

DEFINICIONES:
El impuesto es una clase de tributo (obligaciones generalmente pecuniarias en favor del acreedor tributario) regido por derecho público. Se caracteriza por no requerir una contraprestación directa o determinada por parte de la administración hacendaria (acreedor tributario). 
El IVA es un impuesto indirecto que se aplica sobre el consumo y que resulta financiado por el consumidor final. Se dice que es un impuesto indirecto que el fisco no lo recibe directamente del tributario. 
El Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas o IRPF, es un impuesto personal, progresivo y directo que grava la renta obtenida en un año natural por las personas físicas residentes en España. Así pues, es una figura impositiva perteneciente al sistema tributario español. 
El impuesto de sociedades, también denominado impuesto sobre la renta o el beneficio de las sociedades, es un impuesto directo, de carácter personal y habitualmente de tipo impositivo único, que recae sobre los beneficios obtenidos por las sociedades. 
 El Impuestos sobre el patrimonio es un impuesto que grava el patrimonio a partir de cierto límite, independientemente de la renta que produce. Sirve además para facilitar el control del Impuesto sobre la Renta al actuar como balance inicial y final del ejercicio y considerarse renta todo aumento no justificado del patrimonio. 

 

ENLACE:
http://www.madrid.es/portales/munimadrid/es/Inicio/Ayuntamiento/Hacienda/Agencia-Estatal-de-Administracion-Tributaria-(AEAT).-Administracion-Montalban?vgnextfmt=default&vgnextoid=b03d3633dcd4f010VgnVCM1000000b205a0

8 de Marzo día de la mujer trabajadora

¿Por qué se celebra el día de la mujer?
El 8 de marzo quedó institucionalizado como el Día internacional de la Mujer durante la Segunda Conferencia de Mujeres Socialistas que se llevó a cabo en Copenhague, Dinamarca. A esta conferencia asistieron más de cien delegadas, de 17 países, que representaban a sindicatos, partidos socialistas y organizaciones de trabajadoras.
La propuesta fue presentada por las alemanas Clara Zetkin y Kathy Duncker, integrantes del Partido Socialista Alemán y miembros del Sindicato Internacional de Obreras de la Confección.
El contexto fue perfecto. La intensa y cada vez más importante participación femenina en el mercado laboral en países como Gran Bretaña, Alemania, Francia, Bélgica y varias regiones de la Unión de Repúblicas Socialistas Soviéticas, hizo movilizar a las mujeres en torno a este tema.
Además, el hecho de que escogieran precisamente el 8 de marzo tiene un contexto histórico. Primero, la gran marcha de trabajadoras textiles que ocurrió este día de marzo en el año de 1857. Cientos de mujeres hicieron una manifestación pacífica en los barrios adinerados de Nueva York en protesta por las malas condiciones de trabajo que padecían.
Otra marca ocurrió en 1908, cuando cerca de 40 mil obreras industriales se declararon en huelga demandando el derecho a sindicalizarse, así como mejores salarios, menos horas de trabajo, capacitación y el rechazo al trabajo infantil.
Durante esta huelga, 129 trabajadoras fallecieron a causa de un incendio ocurrido en la fábrica Cotton Textile Factory, en Washington Square, Nueva York.
Hoy en día, hombres y mujeres sin importar el idioma, la etnia y la cultura ni sus condiciones políticas y económicas hacen se unen un día al año para celebrar el papel de la mujer en la sociedad y claman por la igualdad, el desarrollo y el trato justo del sexo femenino en el mundo.
Muchas son las mujeres que han sobresalido a lo largo de la historia. Colombia Aprende quiere hoy recordar a aquellas que a pesar del escepticismo de muchos se metieron un campo que en la antigüedad era considerado exclusivo del sexo masculino: las ciencias.
 
El instituto andaluz de la mujer(ENLACES):


Tristán, Flora (1803-1844)Autora y activista francesa que escribe en su lengua natal sobre Perú; y es también recordada por ser la abuela del pintor Paul Gauguin.
Hija de una dama francesa y del aristócrata peruano Mariano Tristán y Moscoso, quien no la reconoció legalmente, nació en París. Esta condición de bastarda le impidió recobrar los bienes pertenecientes a su padre, por lo que se vio obligada a contraer apresuradamente un matrimonio de conveniencia; esta unión se disolvió años más tarde, a causa de los celos crónicos y malos tratos del esposo. En 1833, visitó Perú con el fin de reclamar su herencia paterna y esclarecer todo lo relacionado con su situación familiar, empresa que se vio frustrada por las constantes negativas de su tío paterno Juan Pío. De regreso a Francia, emprendió una campaña a favor de la emancipación de la mujer, los derechos de los trabajadores y contra la pena de muerte. En 1840, publicó la Unión obrera, en donde clama por la necesidad de los trabajadores de organizarse y aboga por su "unidad universal". Karl Marx, refiriéndose a ella, dijo que era "una precursora de altos ideales nobles".
Peregrinaciones de una paria (París, 1833-1834; traducida al español en 1946) presenta, con un auténtico sabor romántico, sus impresiones durante su viaje a Lima y Arequipa, y muestra su identificación con las costumbres propias de ambas regiones.






BIOGRAFÍA DE :

QUÍLEZ GARCÍA, ANA MARÍA 

Cien jienenses del siglo XX. Diario Ideal. http://www.ideal.es/jienenses/ 2000
Coordinadora del Instituto Andaluz de la Mujer

Linares, 14 de marzo de 1947. De familia numerosa, la mayor de cuatro hermanas y un hermano. Comenzó a estudiar Bachiller en el Instituto Huarte de San Juan en una clase de 24 mujeres. No terminó sus estudios y se incorporó al mundo laboral trabajando en un supermercado. Posteriormente tuvo una segunda oportunidad. «Su oportunidad de ro» como ella dice al estudiar Maestras Auxiliares Sociales, un programa de desarrollocomunitario coordinado por Esteban Ramírez. Con 16 años aprobó unas pruebas de selección en las que entró de lleno en el estudio y conocimiento de la realidad social, de los marginados y poblaciones con grandes dificultades de desarrollo que compartió durante 3 años en la localidad serrana de Siles. Posteriormente volvió a Jaén aquí comenzó a trabajar en Cáritas Diocesana creando el primer servicio de asistencia social. Se matriculó en Graduado Social y comenzó a entrar en contacto con los primeros movimientos vecinales incorporándose a la primera asociación de la capital «Passo». Fue la iniciadora de los centros de minusválidos de la provincia después de ser gerente de Aprompsi. Sus inquietudes continuaron para licenciarse en Ciencias Políticas y Sociología en la Universidad León XIII de Madrid. Años más tarde pasó a formar parte de la administración siendo nombrada primera gerente del patronato provincial de minusválidos, hoy IPAS. dirigió la residencia geriátrica de Santa Teresa y desde hace diez años es coordinadora provincial del Instituto Provincial de la Mujer.

BIOGRAFÍA DE:
   Ana María Quílez García. 2005.
 * Iniciadora, junto a otras personas, del movimiento vecinal de la provincia de Jaén en l976, creando la primera asociación 
* Igualmente, por trabajo y compromiso como feminista, de la inmensa mayoría de los movimientos de mujeres de la provincia de Jaén, del que ha recibido numerosos reconocimientos. 
* Ha sido reconocida expresamente como Mujer del Año en su ciudad natal Linares, y fue precedida por las prestigiosas, escritora, Fanny Rubio y cantaora Carmen Linares. Igualmente fue distinguida como una de los personajes ilustres del siglo XX en Jaén, y de Personajes del Adanario del Diario Jaen. 
* En su Tesina rescata del olvido y da a conocer la pionera y gran labor que realizaron las primeras mujeres, que con una formación para el Desarrollo Comunitario en la provincia de Jaén ( CEMAS), luchan por la libertad y la Democracia, encontrándose entre ellas. 
* Durante once años en el I.A.M ha participado en la aplicación, desarrollo y elaboración, bajo la dirección de esa importantísima mujer que ha tenido en Andalucia el Partido Socialista y el Movimiento de Mujeres, Carmen Olmedo , de los Planes de Igualdad, de Empleo, Contra los Malos Tratos, Casa de Acogida y otros recursos y los famosos Programas VIVEM y Optima. 
 * Cuando dejó el Instituto Andaluz de la Mujer, en Octubre del 2000, fue nombrada, por el Consejo de Gobierno de La Junta de Andalucia, Presidenta del Consejo Social de la Universidad de Jaén, y su labor más destacada, hasta Noviembre del 2004 (que fue relevada, en contra de bastantes personas del mundo universitario y más de los movimientos y agentes sociales, principalmente  mujeres) es la de dar a conocer un órgano de participación donde la perspectiva de género es importantísima, su relación con la sociedad y la empresa y el empleo para las y los universitarios. En este ámbito su labor es reconocida por la Conferencia de Presidentes y Presidentas de las Universidades Españolas formando parte de sus órganos, jornadas y representación de la A.N.E.C.A. 
* Es socia de honor de numerosas asociaciones de mujeres y actualmente pertenece, como miembra activa, a los siguientes movimientos: Aprompsi (movimiento en favor de las y  los discapacitados intelectuales), Fundaciòn Angaro (contra la drogadicción), Mujeres Progresistas contra los Malos Tratos y del grupo regional feminista "Menades".  


viernes, 2 de marzo de 2012

Análisis Dafo

¿Qué es un análisis Dafo?

El análisis DAFO es el método más sencillo y eficaz para decidir sobre el futuro. Nos ayudará a plantear las acciones que deberíamos poner en marcha para aprovechar las oportunidades detectadas y a preparar a nuestra organización contra las amenazas teniendo conciencia de nuestras debilidades y fortalezas.
"Tomar decisiones o adoptar estrategias en el actual mundo cambiante en el que nos desenvolvemos puede ser como jugar a la ruleta rusa si no lo hacemos basándonos en cifras, hechos y datos"

Define:

-Oportunidades:

Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
¿De qué tendencias del mercado se tiene información?
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado? ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

 -Amenazas

Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearlas

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa? ¿Qué están haciendo los competidores?
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
-Fortalezas

Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿Qué ventajas tiene la empresa?
¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
¿Qué elementos facilitan obtener una venta?

-Debilidades

Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercado, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control.
Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿Qué se puede mejorar?
¿Que se debería evitar?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?




Resumen análisis Dafo:


¿CÓMO DESARROLLAR EL ANÁLISIS DAFO?
Para desarrollar la matriz DAFO será necesario seleccionar las fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades que mayor impacto puedan ocasionar sobre el cumplimiento de la Misión y la Visión de la organización. En la caracterización de dichos elementos se consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales que pueden favorecer, o poner en riesgo, el cumplimiento de la misión de la organización y, para su desarrollo, se recomienda la creación de un taller de expertos y desarrollar la técnica denominada tormenta de ideas (brainstorming).
Las oportunidades y amenazas corresponden a factores externos a la organización, las fortalezas y las debilidades al ámbito interno; la correcta identificación de dichos factores permite la construcción de escenarios anticipados para rectificar las desviaciones de los objetivos de la empresa.
Para la confección de la matriz se seleccionan aquellos elementos que presentan mayor incidencia sobre los objetivos y se ordenan y enumeran comenzando por los que suponen mayor impacto.
Una vez identificados los cuatro elementos se procede a confeccionar la matriz de impactos DAFO donde se evalúa la intensidad de interacción entre los elementos externos e internos. Para ello se asigna un valor numérico proporcional a la intensidad del impacto en la intercepción de las coordenadas que identifican cada elemento. El cuadrante de mayor puntuación define la situación en que se aprecia la empresa y las sumatorias por ejes identifican el impacto real de cada elemento.
Según el cuadrante que resulte con mayor puntuación, la matriz identifica cuatro alternativas conceptualmente distintas para la definición de la estrategia que, en la práctica, pueden superponerse:
(1) El objetivo de la estrategia DA (Debilidades vs. Amenazas) es minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una organización que resulte ubicada en este cuadrante estaría enfrentando su peor situación respecto al logro de sus objetivos, sus esfuerzos principales tendría que dedicarlos a luchar por su supervivencia o llegaría irremisiblemente hasta su liquidación definitiva. Como alternativas de estrategia se puede asumir la reducción de las operaciones en busca de minimizar las debilidades o esperar cambio del entorno que hagan desaparezcan las amenazas, esta última a un elevado riesgo de no resultar exitosa. Cualquiera sea la estrategia seleccionada, la posición DA será la mas peligrosa y se sugiere asumir una actitud de supervivencia.
(2) La segunda estrategia, DO (Debilidades vs. Oportunidades), requiere minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una empresa en esta situación identifica las oportunidades que le ofrece el entorno pero reconoce que sus debilidades organizacionales que no permiten aprovecharlas. Una variante de estrategia puede ser dejar pasar la oportunidad que muy probablemente aprovechará la competencia. En esta situación la empresa debe asumir una posición adaptativa.
(3) La estrategia FA (Fortalezas vs. Amenazas), se basa en que las fortalezas de la institución pueden enfrentar las amenazas del entorno. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esta situación no significa necesariamente que la organización tenga que dedicarse a buscar amenazas para enfrentarlas sino todo lo contrario, las fortalezas de la empresa deben aplicadas a discreción y oportunamente. La posición correcta para una empresa en tal situación es la defensiva.
(4) La situación FO (Fortalezas vs. Oportunidades) constituye el cuadrante más ventajoso, donde todas las empresas querrían estar ubicadas para utilizar sus fortalezas en el aprovechamiento de las oportunidades. Esta situación orientada al éxito sugiere asumir una posición ofensiva.
El Análisis DAFO evalúa una situación específica condicionada a los elementos externos e internos que coinciden en determinado instante de la vida de la organización. Los cambios constantes de los elementos evaluados inducen a la necesidad de realizar periódicamente el análisis DAFO con el fin de ajustar la formulación estratégica para responder a la nueva situación del entorno y la propia organización.
DEFINICIÓN DE LAS AÉREAS DE RESULTADOS CLAVES
A partir de la solución estratégica propuesta se procede a definir las áreas de resultados claves.
Un área de resultado clave es aquella donde la organización debe concentrar los mayores esfuerzos para asegurar el cumplimiento de la Misión y la Visión. Un área de resultado clave puede abarcar varias áreas funcionales.
DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
El proceso de planeación estratégica, se orienta a las áreas de resultados claves y se considera funcional cuando las debilidades son disminuidas, las fortalezas incrementadas, el impacto de las amenazas atendido oportunamente y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la Misión y la Visión de la organización.
UN EJEMPLO DE APLICACIÓN DE UN ANÁLISIS DAFO
Para la identificar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la organización se crea un taller de expertos cuya composición puede variar en dependencia de las características de la empresa, la misión y la visión. Para el caso que se muestra a continuación, la unidad empresarial de base comercializadora de productos cosméticos optó por la siguiente composición (tablas 1 y 2):
MISIÓN:
Satisfacer la demanda nacional de productos cosméticos y de higiene para el hogar, creando, mediante la oferta de elevados parámetros de calidad, valores agregados y percibidos por los clientes
VISIÓN:
Liderar la comercialización de productos cosméticos y de higiene para el hogar, en todas las cadenas de tiendas del territorio nacional y sobre la base de implementar un servicio de excelencia, exclusivo e innovador.
Las principales debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades fueron identificadas por el método conocido como tormenta de ideas (brainstorming) y resultaron las siguientes:
Debilidades
1. Programa de gestión de base de datos de pocos recursos para el análisis de gestión.
2. La tecnología de almacenamiento aplicada no asegura costos logísticos competitivos. (Deterioro de equipos, falta de materiales auxiliares, control de ubicación y perecederos no automatizados.)
3. El almacén no se encuentra categorizado por organismos competentes.
4. La estimulación de los trabajadores del almacén no funciona como herramienta efectiva para elevar la eficiencia.
5. Los desechos que se generan en el almacén no son reciclados.
Amenazas
1. Los proveedores de la unidad no garantizan estabilidad en la oferta de los artículos provocando frecuentes rupturas de stock.
2. Los balancistas de la distribución de mercancías de la oficina central no garantizan la correcta distribución de los productos.
3. Las demanda de mercancías desde la oficina central no considera las existencias en otros almacenes del país.
4. Será retirada la licencia de venta a aquellos almacenes que no se encuentren categorizados.
5. El entorno legal presenta estrictas limitaciones en las inversiones.
Fortalezas
1. Se dispone del personal capacitado para lograr la categorización del almacén.
2. La organización es reconocida, en todas las cadenas de tiendas del territorio nacional, como el proveedor mayoritario de todos los productos cosméticos y de higiene para el hogar.
3. La empresa cuenta con personal calificado para el desempeño de sus responsabilidades, con elevados valores éticos y morales.
4. La unidad básica pertenece a una unión de empresas lo cual permite mayor cantidad de alternativas de respuesta a los efectos cambiantes del entorno.
5. La empresa mantiene con efectividad una estrategia basada en ofertar los precios más competitivos del mercado y la mayor calidad posible en los servicios (las elevadas cifras de ventas contribuyen en el empeño).
Oportunidades
1. Se dispone de la asesoría necesaria para lograr la categorización del almacén, por parte de una reconocida universidad del territorio.
2. La dirección del ministerio al que se subordina ha decidido otorgar el derecho exclusivo de comercialización todas sus producciones.
3. Las mayores cadenas de tiendas se encuentran en proceso de integración.
4. La política comercial nacional protege a las empresas que sustituyen importaciones y restringe las importaciones e incrementa los aranceles.
5. Se aprueba por el Ministerio, y de manera especial, la inversión para la construcción de una nueva fábrica de detergentes en el territorio cercano a la organización analizada.
A continuación, en la tabla 3, se procede a evaluación de la intensidad del impacto relativo entre los factores internos externos en la matriz DAFO:
Según los resultados la empresa se encuentra ubicada en el cuadrante donde se relacionan las fortalezas con las oportunidades, en esta situación se recomienda una estrategia ofensiva, aprovechar las oportunidades externas con el empleo de las fortalezas. Se recomienda no descuidar las debilidades de mayor impacto y minimizar todo cuanto sea posible las amenazas externas.
Las principales fortalezas por orden son: 1, 2 y 4, las principales debilidades son en orden: 3 y 1, las principales oportunidades en orden son: 1 y 2, las principales amenazas en orden son la 1 y 4.
A partir de la solución estratégica propuesta se definen las áreas de resultados claves.
Según los resultados de la matriz DAFO las áreas de resultados claves son:
• Mercadotecnia.
• Almacén.
• Cobros.
• Informática.
Las áreas de resultados claves seleccionadas inciden directamente en el cumplimiento de la misión y visión de la empresa.
DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
El proceso de planeación estratégica se considera funcional cuando las debilidades son disminuidas, las fortalezas incrementadas, el impacto de las amenazas atendido oportunamente y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la misión y la visión de la organización.
La empresa analizada se encuentra en la etapa de madures; mantiene discretos aumentos en las ventas, estabilidad de sus fuerzas productivas, buen control de los recursos materiales y sus resultados económicos que superan a los que se han logrado estimar de la competencia.
Para cumplir con la misión, y en consecuencias del análisis, se definen los siguientes objetivos estratégicos:
• Aprovechar el posicionamiento en el mercado para penetrar nuevos canales de ventas e introducir otros productos de las fábricas del Ministerio.
• Prever fuentes alternativas de proveedores para la situación de falta de mercancías, alternativa de fabricantes, canales, productos alternativos, evaluar la importación.
• Utilizar las fortalezas como apoyo en la gestión de cobros.
• Aplicar un sistema de estimulación para los recursos humanos que apalanque el logro de los objetivos.
• Adquirir una base de datos que permita gestionar eficientemente la empresa.
• Actualizar el sistema de comunicación a su entorno comercial.
CONCLUSIONES
El análisis DAFO logra anticipar oportunamente las acciones que será necesario aplicar en cada posible escenario, permite desarrollar una estrategia efectiva que asegure el cumplimiento de la misión y la visión y, por tal razón, constituye una herramienta efectiva que facilita la apreciación objetiva de la situación y la correcta toma de decisiones.
 UN ANALISIS DAFO EN RELACIÓN A ENCONTRAR EMPLEO
 Relacionado con los proyectos educativos para encontrar trabajo:
DEBILIDADES:
-Falta de motivacion y formacion del profesorado en esta temática.
-Falta de tiempo en horario escolar.
-Falta de información.
-Complejidad de la realidad educativa.
-Dependencia de este proceso de la existencia de un profesorado interesado.
-Sobrecarga de acciones y proyectos que llegan al centro.
AMENAZAS:
-Imposición de burocracia.
-Es fácil convertirlo en un elemento vacó de la programación.
-Los cambios normativos.
-Se percibe falta de apoyos:aparición de un desencanto generalizado.
FORTALEZA:
-Se trata de un proceso participativo.
-Tenemos experiencias en las que basarnos.
-Promueve el desarrollo personal del alumnado.
-Existencia de abundantes materiales.
OPORTUNIDADES:
-Hay instrucciones interesadas en su desarrollo.
-La administración educativa apuesta por ello.
-Es un incentivo para la mejora de la calidad educativa.
-Posibilidad de que otras entidades apoyen el proyecto.
-Está de moda.
Ante estos datos se pueden proponer diversas estrategias de actuación:
  • Estrategia ofensiva (fortalezas + oportunidades): Diseñar un proyecto de mejora del centro basado en competencias con el apoyo del CEP para su presentación a la convocatoria de investigación de la consejería de educación de la comunidad autónoma.
  • Estrategia defensiva (fortalezas + amenazas): Planteamiento de un proceso de evaluación interna y externa de los resultados a partir de una enseñanza basada en competencias (para confirmar su utilidad frente a su carácter de "moda pedagógica").
  • Estrategia de reorientación (debilidades + oportunidades): Revisión del papel jugado por los responsables de ciclos o jefes de departamento en relación con la motivación de su profesorado para el desarrollo de una enseñanza basada en competencias.
  • Estrategia de supervivencia (debilidades + amenazas): Búsqueda de apoyos en la inspección educativa para promover la incorporación de las competencias básicas al currículo.